En seulement trois ans, la donne a radicalement changé pour les équipes marketing. Le digital n’est clairement plus perçu comme une île isolée, tandis que la maîtrise des différents canaux et solutions appelle des expertises de plus en plus pointues. Vis-à-vis des Gafa aussi les perceptions ont évolué. Côté grand public la défiance s’installe tandis que les annonceurs, eux, oscillent entre fascination, ressentiment et… pragmatisme. C’est dans ce paysage que de nouvelles quêtes s’imposent pour le modern marketer.

#1 Redevenir maître de ses audiences

Se recentrer sur la data first party pour recréer une connexion directe avec l’audience… Voilà une priorité qui, depuis 2018, émerge clairement dans les propos des directeurs marketing  et désignent une seule et même intention : redevenir maître de ses propres audiences.

À l’origine de cette préoccupation, la prise de conscience, dans le sillage des audits RGPD, de la faiblesse des données relatives à la connaissance des prospects et clients. Ajoutons-y la révision algorithmique des réseaux sociaux (et en premier lieu de Facebook) qui depuis début 2018 ont conduit les marques à comprendre qu’elles n’étaient sur ces espaces que des locataires des audiences.

Ces « inventaires data » ont souvent conduit à un même constat : entre les données mal acquises (ce qui peut conduire à diviser par 2 ou 3 les bases emails exploitables à l’heure du RGPD) et la dépendance au duopole de la connexion (Google et Facebook) pour retargeter des audiences, la marge de manœuvre pour améliorer la connaissance client semble bien faible… Beaucoup trop à l’heure où les marques cherchent à inscrire le customer journey (le parcours client) dans un contexte omnicanal.

Voilà sans doute qui explique pourquoi de plus en plus marques rééquilibrent leurs investissements en faveur de leur site web, de leurs propres plateformes de contenus ou encore redécouvrent les atouts du référencement naturel. Ce recentrage sur les carrefours dits « owned » s’inscrit clairement dans une démarche de réappropriation des audiences.

#2 Penser et agir omnicanal

Sur le front de l’omnicanal, les clivages tels que l’opposition B2C versus B2B, ont tendance à s’effacer. Et pour cause : aujourd’hui, même le grand public affiche une gestion très… professionnelle de l’omnicanal. Avec des attentes élevées : selon l’étude LSA/HiPay, 71% des consommateurs veulent bénéficier des mêmes avantages en ligne et en magasin, 56% réserver en ligne un produit et le retirer en magasin et 53% effectuer un retour en magasin d’un produit acheter en ligne. Et ce n’est pas un phénomène générationnel : aux États-Unis, même les dernières études sur les Millennials confirment la place du mix online/offline dans le parcours d’achat.

Ce mix est d’autant plus important qu’aucun dispositif ne peut aujourd’hui se prévaloir d’apporter une performance décisive. Considérées unitairement, les performances de l’emailing (26% de taux d’ouverture et 4% de taux de clics) ou celles des bannières (entre 0,04 et 0,08%) ne suscitent pas un enthousiasme démesuré. En revanche, séquencés dans un scénario testé, optimisé et omnicanal, ces différents leviers peuvent être utilisés de manière complémentaire pour aboutir à un ROI tangible.

Sans surprise le customer journey est loin d’être linéaire et uniforme d’une activité à l’autre et d’un client à l’autre. Pour baliser ce parcours, le suivre et l’accompagner, une fine connaissance client s’impose. Dans ce paysage, la data représente le premier des assets. Celui qui permet de visualiser les principaux points de contact et, mieux encore, leur poids respectif dans le parcours. C’est aussi cet asset qui ouvre la voie d’une expérience client omnicanale et personnalisée, de la visite en magasin à l’interaction en ligne en passant par la conversation avec un centre d’appels.

#3 Personnaliser l’expérience

Dans la pratique, cette notion de parcours peut s’avérer trompeuse : elle laisse entendre que le client suit encore un chemin linéaire dessiné par la marque. Mais plus qu’un parcours prédéfini, ce qui importe désormais c’est la capacité à personnaliser l’expérience lors de chaque interaction. Selon l’étude « Les champions de l’expérience client » menée 8 années durant par KPMG et publiée en 2018, la personnalisation émerge comme le premier pilier (parmi 6) pour cultiver la fidélité. Plus globalement, l’expérience client, qui débute parfois avec la simple visualisation d’une bannière, s’avère clé pour l’acquisition comme pour la CLV (customer lifetime value.

Cette personnalisation peut être perçue de manière défensive et offensive. De manière défensive : pour éviter des retargetings malencontreux – par exemple, proposer à un client qui paye un abonnement de 40 euros une offre promotionnelle à 20 euros destinée à des prospects. De manière offensive : pour accroître la CLV avec des offres qui correspondent à des moments de vie décisifs – la souscription d’un contrat assurance habitation alors qu’un projet immobilier s’esquisse.

Autrement dit, la personnalisation vise a minima à réduire la pression publicitaire (surtout les messages inopportuns), au mieux à contextualiser l’ensemble des interactions avec les prospects et clients. Dans tous les cas de figure, elle reste difficile à mettre en œuvre : parce que les adblocks se sont installés, parce que le RGPD impose de nouvelles règles du jeu, parce que les navigateurs eux-mêmes limitent de plus en plus le champ d’action des cookies… Pour une marque, se doter du bon angle de vue sur cette réalité forcément fragmentée s’avère primordial. Et cette ambition suppose désormais de coordonner un grand nombre d’expertises pour garantir, in fine, la pertinence d’un message, clé de la performance.

#4 Conserver une maîtrise globale malgré une spécialisation accrue

Experts du display programmatique, du SEA, du SEO, du Social Paid, du marketing automation, du content marketing, du tag management, de l’analytics… Exécuter correctement toutes les facettes d’une stratégie marketing demande de réunir autour de la table un nombre de compétences croissant. Avec un défi à la clé : conserver une vue et une cohérence globales. Pas simple…

Y parvenir suppose de penser l’organisation pour éviter – ou du moins limiter – les clivages habituels : owned versus paid, acquisition versus fidélisation, digital versus le reste du monde…  Cet effort s’avère difficile à orchestrer sans intégrer, aux côtés des spécialistes, des profils capables de maîtriser les éléments de langage de chaque discipline pour assurer un partage des enjeux et contraintes de chacun au service des objectifs stratégiques. Des compétences à mi-chemin du métier et des différentes expertises techniques. De l’acquisition à la fidélisation, le marketing moderne nécessite cet effort de transversalité et d’hybridation des compétences.

#5 Mieux orchestrer l’ensemble des solutions Martech

Au fil des ans, la stack martech – l’empilement des solutions technologiques pour servir les besoins marketing – a pris l’allure d’un épais mille-feuille. En avril 2019, le paysage Martech compte plus de 7000 solutions réparties dans des catégories aussi variées que le social advertising, l’email marketing, le testing, le dashboarding… La pression ambiante pour personnaliser la relation client en temps réel a bien entendu contribué à étoffer ce mille-feuille. Et cela avec deux travers.

Primo, beaucoup d’organisations ont perdu le « fil de la donnée ». Comprenez que les données sont tellement fragmentées entre les solutions qu’il devient parfois délicat de savoir quoi est où. Produire dans ces contextes des KPI élémentaires débouche sur de lourds projets d’intégration de données. Si, face à cette complexité, certains silos ont pu être cassés au sein des équipes marketing internes, ils ont parfois été recréés en externe, en ventilant des attributs de données client dans une solution d’UX, d’autres dans un outil de testing, etc.

Secundo, la complexité de cet empilement technologique est telle qu’elle pèse sur la productivité des équipes marketing. Pas étonnant donc de voir le marketing agile devenir un sujet à part entière et les regards se tourner vers une solution capable d’assumer le rôle de chef d’orchestre pour harmoniser l’ensemble des actions.